Kiedy to ma sens
Consulting strategiczny ma sens wtedy, gdy zarząd stoi przed zbyt dużą liczbą opcji naraz i zbyt małą ilością czasu, żeby rozstrzygnąć je samodzielnie. To najczęściej pierwszy filar, do którego trafiają organizacje bez wcześniejszego audytu ani zmapowanych procesów, bo pytanie brzmi nie „co zrobić z AI”, tylko „od czego zacząć i w jakiej kolejności”.
To jedyny z czterech filarów, w którym rozmowa strategiczna jest pierwszym krokiem. Rozstrzygamy tu trzy konkretne decyzje: które z pozostałych trzech filarów (audyt, governance, automatyzacja) są priorytetem w tym kwartale i w jakiej kolejności; jak zbudować albo kupić zdolność AI, czyli własny zespół, dostawcę zewnętrznego albo model hybrydowy; i jak wygląda uzasadnienie biznesowe przed uruchomieniem programu większego niż jedna automatyzacja.
Czym to nie jest
Consulting strategiczny AI nie jest opinią prawną. Nie jesteśmy kancelarią, a tam, gdzie potrzebna jest opinia prawna, pracujemy obok kancelarii klienta albo kierujemy do niej.
Pracujemy wyłącznie w warstwie „co robimy z AI i w jakiej kolejności”, w kontekście reszty strategii firmy, bez fuzji, portfela produktów, ekspansji rynkowej, integracji systemów, utrzymania infrastruktury IT czy sprzedaży godzin programistów jako osobnego produktu.
Nie jest wreszcie gwarancją wyniku finansowego. Model biznesowy, który przygotowujemy, jest konserwatywny i jawnie oznaczony jako model.
Jak przebiega
Praca zaczyna się od krótkiej sesji z zarządem, w której ustalamy, co organizacja już wie o własnej ekspozycji i procesach kandydujących do automatyzacji, a czego jeszcze nie wie. Tam, gdzie brakuje tej wiedzy, dokument decyzyjny wskazuje wprost, że pierwszym krokiem powinien być audyt.
Budujemy model zdolności, czyli decyzję, czy organizacja powinna budować własny zespół kompetencji AI, korzystać z zewnętrznego dostawcy, czy łączyć oba podejścia, z rekomendacją dopasowaną do wielkości organizacji i dostępnego budżetu. Do tego dołączamy krótki business case, wystarczający do przedstawienia zarządowi lub radzie nadzorczej.
Po pierwszym dokumencie decyzyjnym typowy rytm to spotkanie kwartalne z zarządem, uzupełnione krótkimi konsultacjami w miarę pojawiania się nowych decyzji do podjęcia.
Jak ta sama decyzja wygląda w sektorze objętym własnym nadzorem, pokazuje rekomendacja Urzędu Komisji Nadzoru Finansowego z lipca 2026 roku, skierowana do podmiotów rynku finansowego, w kontekście cyberodporności i wpływu modeli Frontier AI na cyberbezpieczeństwo. Dokument wprost wzywa do zwiększenia zaangażowania zarządów w ocenę wpływu modeli Frontier AI na profil ryzyka organizacji, stwierdzając, że „ryzyko cybernetyczne nie może być traktowane wyłącznie jako kwestia techniczna. Jest to fundamentalne ryzyko biznesowe”.
Rekomendacja adresuje wyłącznie podmioty rynku finansowego i ten jeden obszar ryzyka, więc nie jest dowodem na obowiązek po stronie firm spoza sektora. Przytaczamy ją jako ilustrację poziomu decyzji zarządczej, na którym pracujemy w tym filarze.
Co Państwo otrzymują
Otrzymują Państwo dokument sekwencjonujący: co robimy pierwsze, co drugie, co trzecie, i dlaczego w tej właśnie kolejności. Do tego model zdolności z rekomendacją build, buy albo hybrid, oraz krótki business case gotowy do przedstawienia zarządowi. Dokument wskazuje też sposób pomiaru wyniku w horyzoncie 90 dni, żeby kolejna rozmowa o AI zaczynała się od danych.
Rządowy cel liczbowy dla adopcji AI w polskich firmach pokazuje skalę dystansu, jaki dzieli obecny stan od ambicji. Polityka rozwoju sztucznej inteligencji w Polsce do 2030 roku zakłada wzrost odsetka firm MŚP korzystających z AI z 3,7% w 2023 roku do 50% w 2030 roku. Ten dystans jest punktem odniesienia przy budowaniu sekwencji.
Czego nie robimy
Nie doradzamy w sprawach niezwiązanych z sekwencjonowaniem decyzji o AI. Fuzje, ekspansja rynkowa czy portfel produktów zostają poza zakresem tego filaru. Nie wydajemy opinii prawnych. Nie obiecujemy konkretnego wyniku finansowego programu. Przygotowujemy konserwatywny, jawnie oznaczony model. Nie zamykamy tego filaru jednym dokumentem bez dalszego kontaktu. Tam, gdzie program się rozwija, doradztwo kontynuuje się jako nieregularne sesje z zarządem.
Następny krok
Właściwym krokiem jest rozmowa 30-minutowa przez formularz kontaktowy, prowadzona przez Google Meet. To jedyny filar, w którym ta rozmowa jest pierwszym krokiem. Wycena następuje po rozmowie i zależy od zakresu programu, który wyniknie z sekwencjonowania.